Pif тестирование онлайн. Potential in Focus

Оценка потенциала становится всё более распространённой практикой в российском кадровом менеджменте. Компании разрабатывают собственные модели потенциала и внедряют практики инструменты прогнозирования эффективности сотрудников, разрабатываются новые инструменты его измерения.

Процент российских компаний, оценивающих потенциал, растёт, но остаётся по-прежнему невысоким. Только 59% крупных организаций оценивают потенциал*, в то время как этот показатель среди североамериканских компаний равен 81% (Church, Rotolo, Ginther, & Levine, 2015). Более того, 54% тех компаний, которые не оценивают потенциал, заявляют о нехватке информации об этой практике.

Цель данной статьи – рассказать читателям об основах оценки потенциала. Мы пойдём по вопросам, которые чаще встречались в нашей практике.

Зачем оценивать потенциал?

За последние 25 лет мир профессий пережил кардинальную трансформацию. Организации усложнились. Увеличилось количество компаний с матричными и неиерархическими структурами. Требования к сотрудникам постоянно меняются – к примеру, модели компетенций существенно обновляются раз в 3-4 года. В итоге результативность и текущие навыки перестали быть ценными критериями прогноза профессиональной успешности. Зачастую неизвестно, чем предстоит заниматься человеку на следующем уровне должности или через несколько лет на своей позиции. Те навыки, которыми сотрудник обладает сегодня, могут стать бесполезны завтра.

Всё это привело к появлению нового измерения в оценке – потенциала, или прогноза успешности в новых условиях. Компании стали разделять успешных сотрудников на две группы – HiPro, или высокорезультативные сотрудники (High Professionals), и HiPo – высокопотенциальные сотрудники (High Potential). Высокорезультативные сотрудники показывают эффективность в своей текущей деятельности, а сотрудники с высоким потенциалом способны освоить новый функционал и быть успешными при смене своей роли. При этом в эти группы могут входить разные сотрудники – исследование CEB SHL показывает, что только 30% HiPro эффективны в новой деятельности (CLC, 2005).

Сейчас более половины крупных российских компаний оценивают потенциал:

Другим нововведением стало появление пулов HiPo. В отличие от кадрового резерва, пул HiPo не привязан к конкретной должности. Это группа сотрудников разных уровней и функций, которые обладают высоким потенциалом к решению новых, важных для компании задач.

Преимущество пулов HiPo по сравнению с кадровыми резервами состоит в том, что они имеют более универсальный характер. Его участники могут гибко ротироваться на широкий спектр должностей.

Что такое потенциал?

Определений потенциала очень много. Практически у каждой крупной компании есть своё понимание потенциала, но все определения, согласно классификации Silzer & Church (2009), можно свести к 4 типам:

• Вероятность быть эффективным на высокой управленческой позиции (старшего / топ-менеджера). Это наиболее часто встречающееся определение потенциала в зарубежных компаниях. Оно применяется даже к специалистам и линейным руководителям, вопреки «большому расстоянию» между их функционалом и обязанностями топ-менеджеров.
• Вероятность быть эффективным на две позиции выше текущей.
• Вероятность эффективно освоить более широкий круг обязанностей.
• Вероятность показать высокую результативность. В этом определении смешивается «актуал» – текущая результативность – и потенциал как вероятность успеха в решении новых задач. Треть (31%) российских компаний используют это определение, но мы рекомендуем не смешивать результативность и потенциал.

С нашей точки зрения эти определения описывают важную часть реальности и, в то же время, они слишком узки для применения в рамках всей организации и широкого круга ситуаций оценки. Поэтому мы предлагаем использовать более общее определение:

Потенциал – набор относительно устойчивых качеств, которые определяют успешность сотрудника в решении новых профессиональных задач в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Разберём отдельные составляющие этого определения:

• Относительная устойчивость. Потенциал, в отличие от компетенций, определяет успешность в широком круге ситуаций и видов деятельности. Поэтому он основывается, в первую очередь, на базовых личностных и интеллектуальных качествах и не зависит от текущего профессионального (в т.ч. управленческого) опыта. Всё это делает потенциал сложно поддающимся развитию, т.к. личностные установки и интеллектуальные способности остаются практически неизменными начиная со среднего возраста. Конечно, есть отдельные случаи существенного личностного изменения, мотивированного внешними событиями или целенаправленным усилием. Но они составляют меньшинство по сравнению с тем большинством, которое нас интересует в ситуации оценки. Более подробно про методы развития потенциала написано ниже.
• Новизна задач. Именно этот пункт отличает высокорезультативных сотрудников от высокопотенциальных – первые успешны в решении своих текущих задач. В то время как потенциал отражает успешность в новых условиях. Такими условиями могут быть: новый функционал, кардинальное изменение в команде, серьёзные рыночные или организационные преобразования.
• Временная перспектива. Потенциал может проявиться только там, где есть действительно новые условия, требующие адаптации, приобретения и использования новых навыков-знаний. Этот процесс требует времени, и в качестве такого отрезка мы предлагаем рассматривать год и более. Если человек достигает успеха в краткосрочной перспективе (до года) – это в большей мере отражает то, что он обладает необходимыми навыками и условия не являются новыми для него. То есть новая деятельность в большей мере отражает его предыдущий функционал.

Преимущество этого определения состоит в том, что оно достаточно широкое для описания не только лидерского, но и экспертного потенциала – вероятности успеха в роли функционального эксперта. Рост количества матричных структур, «уплощение» вертикальных связей в организациях, – всё это делает прогнозирование эффективности в экспертных ролях более востребованной задачей.

Составляющие потенциала различаются для каждой должности?

Один из первых вопросов, который задавали зарубежные практики в обсуждениях потенциала, – «Потенциал к чему мы измеряем?» (Hay, 2008). Предполагалось, что для каждой должности критерии будут различаться, в зависимости от того, какими задачами предстоит заниматься человеку. К примеру, для работы на позиции, предполагающей большое количество организационных барьеров, требуется настойчивость и стрессоустойчивость. А в обслуживающем подразделении – доброжелательность и отсутствие больших амбиций.

Но последующие научные исследования показали, что можно выделить факторы, определяющие успех во всех видах деятельности и на разных уровнях должности. Таким образом компании пришли к идее универсальной модели потенциала.

Все факторы положительно влияют на эффективность и имеют универсальный характер, но их вклад в конкретную должность может отличаться. Так, работа на быстро меняющемся рынке действительно может требовать более высокого уровня интеллекта. Или работа с трудной командой подразумевает более высокой мотивации к лидерству и более развитый социальный интеллект.

Ответ на изначальный вопрос, к которому пришли практики с опорой на научные исследования, звучит так: составляющие потенциала одинаковы для всех должностей, ни одна из них не вносит «отрицательный» вклад; различаются только «веса» каждого из них. По результатам HR-аналитических исследований можно выделить наиболее значимые составляющие потенциала и качества с меньшим приоритетом. И далее назначить им веса, повышающие точность оценки.

Какие качества входят в потенциал?

ЭКОПСИ разработала модель потенциала, опираясь на результаты более чем 150 научных исследований последних лет. Мы составили избыточный список качеств, прогнозирующих успех – в карьере, в новой должности, в обучении, в управленческой деятельности. Опираясь на результаты своих пилотных исследований, мы отобрали качества и способности, прогнозирующие будущую успешность нашей целевой аудитории – руководителей компаний, работающих в России. Эти качества легли в основу шкал, образующих модель потенциала.

1. Шкала «Анализ» отражает способности к работе с информацией и разделяется на две составляющие:

• Скорость мышления – способность быстро обрабатывать большие объемы сравнительно простой, однотипной информации. Пример таких действий – работа с несложными, но срочными запросами других людей, коммуникация «по алгоритму», ответы на типовые документы и электронные письма.
• Критическое мышление – способность работать со сложной информацией. Здесь требуется глубокий анализ, умение давать обоснованные оценки и делать корректные выводы, в том числе в ситуации нехватки данных.

2. Шкала «Изменения»– готовность меняться и развиваться, приобретать новые профессиональные навыки и знания. Она, в свою очередь, тоже разделяется на два качества:

• Мотивация к развитию – стремление приобретать новые знания и навыки. Это качество связано также с готовностью признавать свои слабые стороны и видеть возможности для саморазвития (человеку, который воспринимает себя как всезнающего эксперта, трудно учиться новому).
• Открытость мышления – отсутствие в мышлении человека когнитивных ошибок, мешающих воспринимать новый опыт. Когнитивные ошибки – это стереотипы или наработанные шаблоны мышления.

Эти качества по сути представляют собой оси «хочу» (мотивация к развитию) и «могу» (открытость мышления»). Их пересечение дает интересные результаты: человек с низкими способностями к приобретению новых знаний может обладать высокой мотивацией к развитию и наоборот – человек, способный развиваться, может этого не хотеть.

В комплексе шкалы «Анализ» и «Изменения» говорят об «Обучаемости» (Learning Agility). Вместе с тем потенциал не сводится к обучаемости: успех в решении новых задач связан с эффективным применением нового опыта, а для этого необходимо учитывать еще две шкалы.

3. Шкала «Коммуникация» говорит о готовности человека выстраивать плодотворные отношения с другими людьми в ходе новой для себя деятельности. Она разделяется на две составляющие:

• Мотивация к лидерству – готовность руководить другими, невзирая на те издержки, которые связаны с лидерской позицией (к таким издержкам относится, например, необходимость отвечать за ошибки своих подчиненных).
• Социальный интеллект – способность верно понимать социальный контекст, мотивы и поступки окружающих и выбирать адекватные методы воздействия на других людей.

4. Шкала «Драйв»– готовность ставить перед собой амбициозные цели, преодолевать препятствия и нести ответственность за результат. В этой шкале сосредоточены «бойцовские» качества, которые наполняют остальные составляющие потенциала необходимой энергией.

Для оценки потенциала ЭКОПСИ разработала специальный инструмент – тест Potential in Focus.

Как потенциал соотносится с другими критериями оценки?

Потенциал – только один из критериев оценки, позволяющих принять кадровое решение. Для полноценной оценки необходимо также использовать другие метрики и оценки:

Все критерии оценки можно разделить на две группы: фильтры и драйверы. Фильтрующие критерии подразумевают «отсев» наименее подходящих для повышения / ротации / включения в пулы HiPo или кадровый резерв. «Драйверы» – наоборот, выявление наиболее сильных участников оценочного процесса.

1. Фильтрующие критерии разделяются на:

Ценности (этот фильтр еще называют culture fit или culture match): поведение сотрудника не должно противоречить ценностям и корпоративной культуре организации. Обратите внимание: для соответствия фильтрующим критериям человеку необходимо и достаточно не попадать в категорию «ниже ожиданий». Быть идеальным образцом и демонстративным чемпионом в соблюдении корпоративных ценностей нет нужды – достаточно не иметь проблем.

Прошлая результативность. На первый взгляд очевидный, но в действительности самый неоднозначный из критериев оценки. Причины низкой результативности могут быть различными, и их стоит прояснить, прежде чем принимать кадровые решения. Вот основные варианты:

• Человек «не может»: текущая должность «слишком велика» с точки зрения его потенциала. Возможно, для достижения результата ему недостает фундаментальных способностей («Анализ», «Изменения», «Коммуникация», «Драйв»), а может быть, он испытывает нехватку конкретных навыков, знаний и опыта работы для успеха на этой должности, поскольку просто еще не успел их приобрести.
• Человек «не хочет»: текущая должность «слишком мала». Источником демотивации может быть испытываемое человеком чувство, что его потенциал недоиспользуется, эмоциональное выгорание из-за стресса на работе, личные и семейные проблемы, несовершенство системы оценки достижений и мотивации в организации.
• У человека нет возможности. Может быть, организация исходно не предоставила человеку необходимые ресурсы, полномочия или поддержку руководства для решения поставленных задач либо изменились внешние обстоятельства, так что ранее поставленные задачи стали явно недостижимыми, однако не были вовремя скорректированы (например, выполнение плана продаж, утвержденного 1 января 2008 года, к концу года становилось демотивирующей задачей).

Выявить истинную причину или комплекс причин низкой результативности зачастую весьма непросто, поэтому, как и в случае с ценностями, при решении о найме или повышении следует рассматривать прошлую результативность «не ниже средней».

2. Если наем или повышение предполагает существенные изменения относительно прошлой должности, одних лишь фильтров уже недостаточно – в дело вступают драйверы:

Потенциал – совокупность фундаментальных способностей, определяющих успех сотрудника в новой деятельности. Если предстоящие изменения велики, потенциал должен быть высоким. Если новая должность будет лишь немного отличаться от предыдущей, достаточно среднего потенциала.

Знания, навыки и опыт. Любая должность или работа предполагает некий минимальный фундамент: вряд ли человек совсем без опыта и подготовки сумеет управлять большой командой продавцов, современным производством или финансами компании. Да, навыки можно развить, а опыт – приобрести, однако при прочих равных разумнее предпочесть более опытного и умелого кандидата. Впрочем, некоторые организации действуют в разрез с этим принципом: ротируют людей с высоким потенциалом в совершенно незнакомые для них профессиональные области, жертвуя краткосрочной результативностью ради ускорения их развития.

Мотивация к конкретной работе или должности. Допустим, человек успешно прошел все фильтры, обладает высоким потенциалом и необходимым минимумом знаний и опыта. Достаточно ли этого? Не всегда. Скажем, кандидат – блестящий финансист, обожающий работу с цифрами и создавший в своем подразделении команду столь же увлеченных профессионалов. Мы предлагаем ему более высокую позицию: директор по продажам. Но… ему не нравится эта работа. Не нравится настолько, что «с души воротит». И с этим необходимо считаться.

Можно ли развивать потенциал?

Потенциал – совокупность личностных и интеллектуальных качеств, основа которых закладывается в раннем возрасте. Поэтому потенциал трудно поддаётся развитию. Тем не менее, потенциал поддаются компенсации – «сглаживанию» наиболее слабых сторон. В основе компенсации лежат два взаимодополняющих подхода:

• Осознание своих слабых сторон.
• Обучение поведенческим привычкам.

Сотрудник должен, в первую очередь, узнать свои ограничения и далее так организовать деятельность, чтобы их обойти. К примеру, он может подобрать в команду заместителя с развитым критическим мышлениям или наработать алгоритмы принятия решений, чтобы скомпенсировать низкую скорость мышления.

Понимание того, что низкий потенциал – не «последнее слово» в карьере, помогает сотруднику принять результаты оценки и совершить активные действия по нивелированию своих слабых сторон.

1. 1. Оценка потенциала с тестом Potential in Focus (PIF)
2. 2. ЭКОПСИ Консалтинг – HR-консалтинговая компания №1 в России 2 Рейтинги РА «Эксперт» и журнала «Коммерсантъ Деньги», 2014 г. лет на рынке проектов в год консультантов Услуги Оценка персонала Развитие персонала Организационное развитие Исследования и социология Автоматизация HR 1990: первыми в России стали использовать индивидуальный ассессмент 1996: разработали первую в России модель компетенций 2011: разработали первый в России дистанционный центр оценки – Web@ssessment 2013: разработали первый российский инструмент для оценки обучаемости и потенциала
3. 3. Зачем оценивать потенциал сотрудников? 3 Мир профессий меняется Топ-менеджеры меняют компанию раз в 2,5 года Компании меняют модель компетенций каждые 4 года Только 35% менеджеров готовы работать в условиях неопределённости Организациям нужны лидеры, эффективные не только сегодня, но и завтра Для отбора высокопотенциальных лидеров нужны специальные инструменты
4. 4. Тест Potential in Focus – инструмент, созданный для оценки потенциала 4 Оценивает только те качества, которые доказано прогнозируют успех на новой должности. Сочетает в себе современные тесты способностей и социального интеллекта, личностные опросники. Настраивается в зависимости от отрасли и уровня должности – от линейных руководителей до топ-менеджеров. Только потенциал Комплексный подход Гибкость
5. 5. Что оценивает PIF 5 Коммуникация Анализ Драйв Изменения Скорость мышления Критическое мышление Мотивация к развитию Открытость мышления Мотивация к лидерству Социальный интеллект Обучаемость
6. 6. 6 Где используется PIF? ОТБОР МЕНЕДЖЕРОВ НА ВХОДЕ Используйте комплексную оценку потенциала для принятия объективных решений о найме. ОТБОР СОТРУДНИКОВ В КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ Отбирайте сотрудников, способных стать эффективными менеджерами. ФОРМИРОВАНИЕ ПУЛА HiPo Формируйте пул высокопотенциальных сотрудников, способных принести пользу бизнесу. ОТБОР НА ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ Выявляйте сотрудников, которые быстро усвоят материал программ обучения и далее будут применять его в работе. АУДИТ ТАЛАНТОВ Оценивайте потенциал сотрудников в условиях организационных изменений – введения в должность нового руководителя или реорганизации компании.
7. 7. Сравнение с альтернативами POTENTIAL IN FOCUS БИЗНЕС- ОПРОСНИКИ ТЕСТЫ СПОСОБНОСТЕЙ Даёт четкий ответ про наличие потенциала? ● ● Охватывает разные сферы (является комплексным)? ● ● Подходит для оценки менеджеров среднего и топ-уровня? ● ● Можно выбрать приоритетные шкалы и сократить время оценки? ● ● Можно оценить обучаемость (learning agility)? ● 7
8. 8. ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ СЕКТОР FCMG РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ ХИМИЧЕСКАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ МЕДИЦИНА И ФАРМАЦЕВТИКА IT И ТЕЛЕ- КОММУНИКАЦИЯ НЕФТЬ И ГАЗ Клиенты PIF 8 БАНКИ И ФИНАНСЫ
9. 9. 9 В основе – последние научные разработки В PIF используются адаптивные тесты способностей. Каждый следующий вопрос зависит от того, насколько верно участник ответил на предыдущий. Многопараметрические IRT-модели С помощью этой модели в тесте измеряется универсальный социальный интеллект, а не специфичные знания и навыки, приобретённые и важные на конкретной работе. General Domain Knowledge (GDK) В тесте используется открытия Р. Канемана, за которые исследователь получил Нобелевскую премию. Они позволили впервые оценить способность человека к усвоению новой информации. Модель принятия решений Канемана-Тверски Это первая научно доказанная модель мотивации к лидерству. Она была получена в результате исследований более 7 000 руководителей. Модель лидерства Chan & Drasgow
10. 10. Требования российского стандарта тестирования персонала Характеристики оценочных инструментов Значения для использованного инструмента – PIF (Potential in Focus) НАДЁЖНОСТЬ 0,72 - тестовые шкалы 0,7 0,61 - опросниковые шкалы 0,6 ВАЛИДНОСТЬ 0,39 0,2 10 Оценка потенциала, которая работает Проведено 4 валидационных исследования, доказывающих валидность PIF. По своей эффективности PIF превышает требования Российского стандарта тестирования персонала. + 15% Высокорезультативные сотрудники имеют результат теста на 15 процентилей выше, чем низкорезультативные. У сотрудников с низким PIF в 22 раза ниже шанс стать топ-менеджерами, чем у сотрудников с высоким PIF. 22х
11. 11. Участники добавляются в онлайн- систему для тестирования. Достаточно только ФИО и e-mail. 11 Тестирование проводится в Linkis – онлайн-системе, разработанной ЭКОПСИ 1 На электронный адрес каждого участника приходит ссылка на тест. 2 Участник проходит тест, и в течение 30 секунд автоматически формируется его отчёт. 3 Можно освоить за 15 минут Горячая линия поддержки Соответствует закону о защите персональных данных
12. 12. 12 В результате – ясный ответ о потенциале человека Отчёт содержит и краткий вывод о потенциале сотрудника, и описание результатов по всем оцениваемым шкалам. Использование отчёта не требует специальной психологической подготовки.
13. 13. Тест заполняется 120 минут. Сотрудники будут уверены, что оценка справедлива и их оценили со всех сторон. Во время прохождения можно делать перерывы. По результатам теста сотрудник получает отчёт с рекомендациями по развитию оцениваемых качеств. Возможно предоставление обратной связи. Стоимость обратной связи запрашивайте у консультантов ЭКОПСИ Консалтинг. 13 Позитивное восприятие участниками тестирования Оценка потенциала – важное событие для сотрудников. PIF делает для них это событие максимально удобным, сохранив необходимый уровень мобилизованности.
14. 14. Накопительная скидка (%) Стоимость одного тестирования (₽) Количество, чел. До 99 чел. 2 900 От 100 до 199 2 600 10 От 200 до 499 2 450 15 От 500 до 999 2 300 20 От 1000 до 1999 2 150 25 От 2000 до 4999 2 000 30 От 5 000 до 9 999 1 700 40 От 10 000 до 19 999 1450 50 От 20 000 до 39 999 1 160 60 От 40 000 и более 870 70 14 Простая ценовая политика Все цены указаны без НДС тестирование одного человека Никаких переплат за дополнительные отчёты
15. 15. Подпишитесь на ежемесячную рассылку новостей про PIF Свяжитесь с нами, чтобы обсудить, как PIF может принести пользу Вашей компании Просто напишите нам на адрес [email protected] [email protected] ЭКОПСИ Консалтинг, 2016 Москва, ул. Долгоруковская, 7 Тел.: +7 (495) 645–21–15 www.ecopsy.ru www.facebook.com/ecopsy.ru

Популярные у работодателей тесты можно разделить на два вида. Первые оценивают интеллект: логику, умение считать, работать с текстами. Вторые выявляют тип личности и мягкие навыки (soft skills), например эмоциональную устойчивость, волю, заинтересованность в работе. Правильные ответы тестов на интеллект заранее известны экзаменаторам, они оценивают знания и реальные способности, предупреждает Розин. А вот во втором случае соискатель может добиться более высоких результатов, если будет знать, какие качества ценит работодатель, и сможет умело войти в роль идеального сотрудника, уточняет он.

Кто пишет

Одна половина работодателей покупает тесты у консалтинговых компаний-разработчиков, другая использует тесты собственной разработки. Тесты для оценки в России разрабатывают «Экопси», SHL, Talent Q, «Гуманитарные технологии» и др. В последние два-три года на рынок вышло много новых игроков в тестировании, отмечает Анна Чуксеева, шеф-редактор Rabota.ru. Из корифеев рынка – центры занятости и центр гуманитарных технологий МГУ, который опирается на разработки факультета психологии. Вошли в моду и экзотические варианты: профориентация по фэншуй и гороскопу, отпечаткам пальцев. На рынке профориентации появились специалисты по физиогномике и графологии.

Компания «Бест-новострой» для тестирования использует кейсы, моделирующие реальные ситуации из жизни риэлторов. Этот инструмент более полезный, чем психологические тесты, считает Ирина Доброхотова, председатель совета директоров. Доброхотова приводит в пример задачку, которую задают кандидатам. Семейная пара пришла в офис продаж с ребенком, ему скучно, и он отвлекает родителей. Что вы будете делать, если свободны? И что, если заняты с клиентом? На эти вопросы нет правильных ответов, поясняет Доброхотова. Работодатели задают такие вопросы, чтобы понять, как рассуждает человек, есть ли у него лидерские задатки, однако такие способы оценки подходят скорее для отбора штучных специалистов, говорит Розин.

Перехитрить экзаменатора

Все тесты ошибаются, особенно те, что оценивают человеческие качества, говорит Розин. И улучшить результат можно, если подготовиться: изучить, какие качества ценят в компании, людей какого типа предпочитают (такую информацию крупные компании размещают на сайте, например в разделе «Ценности» или «Вакансии»). Проходя тест, надо представить своего знакомого с такими качествами и отвечать от его лица, рекомендует Розин. Еще честнее – вспомнить себя на пике работоспособности, войти в это состояние, и отвечать от себя.

Лучше всего проходят тесты те, кто выполнял тренировочные задания, внимательно читают инструкцию, замечает Наталья Котлярова, руководитель направления подбора персонала «Сибура». Каждый вопрос зачастую лимитирован по времени, поэтому нужно делать это в спокойной обстановке – отключить телефон, не заполнять тест в кафе или со смартфона, советует она. Для числового теста может понадобиться калькулятор.

А Татьяна Антонова, начальник отдела оценки талантов банка «Хоум кредит», говорит, что все-таки лучше быть максимально искренним, ведь по результатам не только компания выбирает подходящего сотрудника, но и сам молодой человек может понять, насколько ему близка работа.

Взгляд издалека

В «Сибуре» на многие вакансии большой конкурс, поэтому тестирование устраивают до встречи с рекрутером и прямым начальником. Пройти такое тестирование можно только онлайн. Компания практикует тесты способностей параллельно с записью видеоинтервью, объясняет Котлярова. Кандидату присылают логин и пароль для входа в личный кабинет, тест можно пройти в любое время.

Такие технологии отбора на рядовые должности хороши тем, что требуют минимального участия человека при обработке, отмечает Розин. Зачастую видеозапись нужна лишь для того, чтобы понять, что отвечает сам человек, а не его приятель, уточняет он. Однако только половина работодателей в России внедрили онлайн-тесты, в том числе удаленные, а в мире это самый популярный инструмент – его применяет 81% компаний, по данным SHL. Пока только 26% работодателей в России разрешают кандидатам проходить тесты на смартфоне или планшете, тогда как в мире такую практику ввело 42% компаний.

Вот задачка

При приеме на должность аналитика в одном из российских банков соискателю предлагают решить задачу. Например: «Один человек живет на 13-м этаже, но на лифте поднимается до 12-го, дальше идет пешком. Когда спускается лифтом, то с 13-го. Почему?» Рекрутеру важно не столько узнать правильное решение, сколько услышать, как рассуждает аналитик. Правильный ответ: «Этот человек – ребенок! До кнопки «13» он не дотягивается». Есть и другие варианты: кнопка «13» сломана или человек суеверен и не хочет нажимать на нее.

Онлайн-тестирование в компании JTI занимает всего 10 мин, рассказывает Матвеева. Оно помогает сравнить претендентов по одним и тем же критериям и получить данные, которых нет в резюме. Например, не все пишут, как быстро умеют работать с информацией и насколько внимательны к деталям. В JTI тесты зачастую не критерий для отсева. Хотя если их результаты плохие, в компании проводят телефонное интервью, а не приглашают человека на личную встречу.

Без онлайн-тестирования не обходится отбор в консалтинговые компании большой четверки – у соискателей выявляют тип личности по методу Майерс-Бриггс (около 60 вопросов). Тест оценивает, к какому из пяти типов относится соискатель и для какой работы наиболее подходит. Все чаще работодатели применяют адаптивные тесты: сложность вопросов нарастает, если отвечать правильно, говорит Михаил Мордасов, основатель проекта Smart Course. Такую методику использует и «Сибур » при исследовании способностей, например умения читать таблицы и графики, скорости и точности обработки данных. Другими способами оценить эти навыки трудно, а тесты позволяет сравнить результаты кандидатов с результатами разных групп – топ-менеджеров, выпускников вузов, успешных сотрудников. Тесты помогают спрогнозировать будущее молодого человека в компании: по опыту «Сибура», успешно прошедшие тест преуспевают и в работе.

Отсеять звезду

В Центре занятости молодежи Москвы, который открылся в 2016 г., психологи проводят бесплатное тестирование юношей и девушек от 14 до 30 лет. Они используют более 200 методик, которые призваны помочь определиться с профессией, оценить личные качества вроде умения не сдаваться в трудных ситуациях, которые так ценят работодатели. Центр сотрудничает с сотнями работодателей, помогая в подборе кадров, рассказывает Марина Карандашева, начальник отдела профориентации и психологической поддержки центра. При наборе персонала на рядовые позиции работодатели, например розничные сети, обращаются к психологам с просьбой протестировать кандидатов на должность продавцов-консультантов и отсеять потенциально конфликтных людей. Или просят составить портрет идеального сотрудника: какое у него должно быть образование, личные качества, набор навыков и модель мотивации. И такой портрет служит руководством для подбора людей на стартовые позиции, поясняет она.

Однако оценку «конфликтный» может получить просто вспыльчивый или напористый человек, который способен стать звездой продаж, считает Анастасия Стасева из агентства «Контакт». И тогда компания не получит, возможно, лучшего сотрудника, предупреждает она. Для рядовых должностей в рознице, где людей нанимают тысячами и каждый из них работает в среднем не больше года, цена ошибки невелика, полагает Розин. Зато правильно проведенное тестирование может повысить вероятность отбора «правильного» человека на 20–30%, говорит он.

Полная версия статьи. Сокращенный газетный вариант можно посмотреть в архиве «Ведомостей» (смарт-версия)

Современная психодиагностика России. Преодоление кризиса: сборник материалов III Всероссийской конференции: в 2 т. / редколлегия: Н.А. Батурин (отв. ред.) и др. - Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2015. Т.1. - 380 с.

Со стр. 192-199

УДК 159.9-051 + 159.9:005
ББК Ю956.6

POTENTIAL IN FOCUS ( PIF ): КОМПЛЕКСНЫЙ ТЕСТ ОЦЕНКИ ПОТЕНЦИАЛА В ОРГАНИЗАЦИОННОМ КОНТЕКСТЕ

Лурье Е.В. 1 , Попов А.Ю. 2
E - mail : Lurie @ ecopsy . ru

1 ЭКОПСИ Консалтинг, г. Москва

2 Пермский государственный гуманитарно-педагогический университет, г. Пермь

Статья посвящена тесту Potential in Focus ( PIF ), разработанному ЭКОПСИ консалтинг для оценки профессионального потенциала. Описывается конструкт, лежащий в основе теста, и его операционализация. Приводятся актуальные результаты исследовательской программы, согласно которым взаимосвязь между шкалами PIF и данными, полученными в центре оценки, составляет 0,39 (p <0.001, n =751). Обсуждаются общие направления дальнейших исследований теста.

Ключевые слова: сотрудники, оценка персонала, профессиональный потенциал, обучаемость.

Менеджеров по персоналу неизменно интересует такая характеристика, как потенциал сотрудника. Принимая человека на работу, они хотят знать, насколько сильно он сможет «вырасти» в профессиональном плане через несколько лет. Принимая решение о формировании кадрового резерва, они хотят знать, насколько успешно сотрудник сможет справляться с решени-

192

ем задач более высокой должности. Проводя планирование карьерной траектории, хотят знать, каков оптимальный способ соединения людей и задач. Более того, «потенциальным» сотрудникам, как оказывается, отдается предпочтение перед уже состоявшимися сотрудниками (Tormala , Jia & Norton , 2012). Однако понятие «потенциал» относится к разряду понятий, которые очень популярны в повседневном употреблении, но очень размыты в операционализации.

Начиная с 2012 года, компания ЭКОПСИ Консалтинг разрабатывает и внедряет комплексный инструмент оценки потенциала - тест Potential in Focus ( PIF ). В этой короткой статье будет в общих чертах обрисован конструкт, лежащий в основе теста, ключевые результаты психометрических исследований, а также основные направления дальнейшего развития инструмента.

Тест Potential in Focus ( PIF ) является комплексным инструментом, построенным по модульному принципу. Он представляет собой батарею из 8 тестов, комплементарных друг другу с точки зрения прогноза успешности кандидата или сотрудника. В научном фундаменте теста лежит комплексная исследовательская программа.

В соответствии с тем теоретическим подходом, который положен в основу инструмента, потенциал понимается нами как набор устойчивых характеристик сотрудника, которые прогнозируют его успешность в решении новых для него профессиональных задач в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

В тесте PIF оценивается четыре ключевых элемента, которые дают целостную характеристику потенциала сотрудника к продвижению, к расширению функционала или развитию: «Анализ», «Изменения», «Коммуникация» и «Драйв». Каждый из этих элементов, в свою очередь включает в себя 2 шкалы.

1. Блок «Коммуникация » (готовность к работе с людьми). Оценивается мотивация и способности участника в области работы с людьми: способность понимать намерения и интерпретировать поведение людей в разнообразных ситуациях, а также навыки влияния. Учитывается также мотивация участника к работе с людьми, в частности к работе на управленческих позициях.

1а. Шкала мотивации к лидерству. Шкала основана на конструкте лидерской мотивации Chan & Drasgow (2001), который предполагает разделение на три более частные субшкалы (Аффективная мотивация, Социаль-нонормативная мотивация, Отсутствие расчетливости) и который был исследован зарубежными авторами с точки зрения его прогностичности по отношению к будущей эффективности в роли руководителя. Аналогичные зарубежные инструменты показали свою состоятельность в рамках исследования взаимосвязей с результатами Центров оценки (Chan & Drasgow , 2001). Шкала представляет собой трехфакторный личностный опросник.

1б. Шкала «Понимание и влияние» является инструментом измерения способностей, точнее, «мягких навыков». Шкала основана на ряде концепций эмоционального и социального интеллекта (D . Goleman , K . Albrecht , H . Marlowe , O ’ Sullivan & Guilford , K . Jones & J . Day и др.), но особым обра зом акцентирует: (а) ситуации, не относящиеся напрямую к управлению людьми, но выражающие те же самые основные архетипичные вызовы, что и ситуации управления; (б) идею оценки управленческих качеств даже у тех кандидатов, у которых не было никакого управленческого опыта. Шкала представляет собой кейс-тест с форматом Ликертовской шкалы: респонденты оценивают каждый вариант действия внутри кейса с точки зрения его эффективности.

2. Блок «Анализ» (готовность к работе с информацией). Оценивается скорость и качество обработки информации. В этом блоке представлены задания, требующие проявления разнообразных аналитических способностей. Для высокого результата необходима точность в обработке вербальной, числовой и абстрактной графической информации. Высокие баллы говорят также об умении сохранять концентрацию и работоспособность при высоком темпе работы с данными.
2а. Шкала скорости обработки информации включает в себя разнооб разные по содержанию задания, связанные со скоростными характеристиками. Сюда входят задачи на вычисление, анализ вербального материала, задачи на пространственное мышление и устойчивость внимания. Среди близких по смыслу инструментов можно назвать тесты вербального и числового интеллекта разных авторов.

2б. Шкала качества обработки информации (критичности) содержит задания, оценивающие степень сформированности у респондента универсальных учебных операций. Шкала опирается на перечень универсальных учебных операций, описанный в Экспертном консенсусе США по критическому мышлению (Facione, 1990). С точки зрения концепции обучаемости, шкала характеризует эффективность и глубину в приобретении нового опыта в тех ситуациях, когда старый опыт способствует пониманию. Большой перечень универсальных учебных операций систематизирован в Экспертном консенсусе США по критическому мышлению (Facione, 1990). Похожая логика реализована в субтесте критического мышления теста GMAT - Graduate Management Admission Test (Killoran, 2005).

3. Блок «Изменения» (готовность к развитию и изменениям). В данный блок входит и мотивационная составляющая - мотивация к развитию, и особый класс способностей - открытость мышления. Мотивация к развитию - это желание учиться и развиваться, менять представления о мире и работе. Это внутренний настрой на изменения и преодоление трудностей. Открытость мышления - это эффективное принятие решений в условиях неопределенности, способность рационально действовать, преодолевая

собственные стереотипы, способность перестраиваться и адаптироваться к новым условиям.

3а. Шкала мотивации к развитию представляет собой личностный опросник со шкалой Ликерта. Шкала выражает диспозиционную готовность к обучению, т.е. базовую личностную готовность к изменениям, преодолениям стереотипов и получению нового опыта. Среди некоторых близких по смыслу инструментов можно назвать следующие: Субшкала открытости к идеям (NEO - PR , Costa & McCrae , 1992), Субшкала открытости к ценностям (NEO - PR , Costa & McCrae , 1992), Шкалы догматизма (Rokeach , 1960), Шкала категоричности мышления из Теста конструктивного мышления (Epstein & Meier , 1989), Шкала контр-фактического мыш ления Stanovich & West (1997). Исследования Stanovich & West показыва ют, что эти шкалы коррелируют друг с другом и при факторизации объединяются в один фактор.

3б. Шкала открытости мышления в наиболее общем плане оценивает, способен ли респондент эффективно адаптировать старый опыт к новым условиям. Для этого исследуется поведение респондента в условиях наличия стереотипов - эвристик и когнитивных искажений. Способность к преодолению этих стереотипов и выступает как показатель открытости мышления. При некоторых условиях можно также интерпретировать эту шкалу как показатель гибкости, адаптивности. С точки зрения концепции обучаемости, шкала характеризует эффективность и глубину в приобретении нового опыта в тех ситуациях, когда старый опыт противоречит новым условиям. Данная шкала разработана на основе большого количества зарубежных научных исследований в сфере принятия решений в ситуации неопределенности (А.Тверски, Д.Канеман и их последователи).

4. Блок «Драйв» (готовность действовать и отвечать за результат). Данный элемент является базовым для любых видов профессиональной деятельности. Драйв - это целеустремленность, готовность достигать результата. Это качество является необходимым для того, чтобы дополнить остальные компоненты потенциала необходимой энергией.

4а. Шкала «Ориентация на результат» представляет собой опросник, в котором приблизительно поровну используются задания нормативного и нормативно-ипсативного типа. Такой состав шкалы позволяет оптимально сочетать преодоление тенденции к социальной желательности и компактность инструмента. Шкала выражает личностную установку участника на постановку перед собой амбициозных целей и сохранение энергии на пути их достижения. Хотя по ним и не проводится вычисление отдельных баллов, в целях поддержания достаточного уровня содержательной валидности в шкале сохраняются три смысловые манифестации - «амбициозность», «ответственность» и «настойчивость». Поскольку шкала представляет собой опросник, результаты по ней имеют отношение к личностным

установкам, отношениям и самооценке - т.е. в сочетании «хочу» и «могу» в рамках блока Драйв эта шкала относится к «хочу».

4б. Шкала «Преодоление барьеров» представляет собой лабиринтный тест. Она отражает склонность участника ставить перед собой серьезные цели и добиваться намеченного, несмотря на возникающие трудности. От предыдущей шкалы («Ориентация на результат») она отличается, прежде всего, тем, что здесь речь идет о реальном поведении при наличии риска проигрыша, т.е. «могу». Участники, набирающие высокие баллы по этой шкале, характеризуются тем, что они длительное время сохраняют высокий уровень трудности выбираемых задач, имеют высокий порог толерантности к периодическим неудачам и работают в собственной «зоне ближайшего развития». В основе лежит банк заданий, состоящий из простых арифметических задач, которые необходимо решать на время (одна минута на задачу).

Блоки «Анализ» и «Изменения» в совокупности образуют самостоятельный конструкт, называемый обучаемостью (learning agility). Продуктовая линейка ЭКОПСИ включает в себя тест обучаемости PIF LATe ( learning agility test ), который представляет собой сокращенную версию PIF .

При проектировании компонентов потенциала акцент был поставлен на рассмотрении современных мета-анализов и поиск показателей, наиболее прогностичных по отношению к эффективности профессиональной деятельности, в том числе в качестве руководителя. Основная выборка исследования на июль 2015 г. - 3702 человека. В основную выборку нормирования теста входят сотрудники компаний, работающих в сферах розничной торговли, FMCG , транспорта, B 2 B услуг, страхования, добывающей и перерабатывающей промышленности, энергетики, связи, химического производства.

По отношению ко всем шкалам описываемого инструмента проводились многоэтапные психометрические исследования. В типичном случае программа исследования выглядела следующим образом:

(а) Сначала обеспечивалась содержательная валидность шкалы. Для этого для всех шкал, которые не являются принципиально инновационными, проводилось содержательное сопоставление с теми аналогами, которые уже используются в практике оценки персонала. Так, например, в разработке шкалы критического мышления эксперты опирались на зарубежный опыт разработки субтеста критического мышления теста GMAT ( Killoran , 2005). В разработке шкалы Открытость мышления использовался ряд наиболее изученных в западной психологии когнитивных искажений. Выбору этих искажений предшествовала исследовательская работа, в ходе которой из расширенного перечня (около 30 искажений) были выбраны 14 - тех, по которым результаты проведенных нами исследований наиболее

(б) Затем шкала модифицировалась до тех пор, пока не достигались приемлемые показатели надежности по коэффициенту альфа Кронбаха. В целях предотвращения искусственной возгонки надежности соблюдался количественный состав заданий во всех субшкалах, входящих в шкалу. Так, например, шкала «Мотивация к лидерству» состоит из трех субшкал (Аффективная мотивация, Социально-нормативная мотивация, Отсутствие расчетливости). Субшкалы, однако, не используются как самостоятельные

Подсчет результатов и формирование интерпретации для клиента происходит только на основе суммарной шкалы. Уже при первичной проверке надежности оказалось, что простым способом увеличения надежности шкалы «Мотивация к лидерству» до весьма высоких значений является насыщение ее пунктами из субшкалы аффективной мотивации и удаление большого количества пунктов из двух других субшкал. Такие ситуации избегались. Во всех шкалах инструмента на текущий момент обеспечено содержательное разнообразие заданий за счет такого рода субшкал.

(в) Далее исследовались характеристики валидности, прежде всего, конструктной (корреляции с другими шкалами PIF , а также с другими инструментами оценки) и структурной (факторная структура заданий шкалы и степень ее соответствия теоретическому конструкту).

(г) Затем специальное внимание уделялось характеристикам критериальной валидности, что особенно важно в контексте организационной психологии.

Все результаты психометрических исследований описаны в техническом руководстве к тесу. Здесь же подробнее остановимся на ключевых характеристиках критериальной валидности.

Нами была изучена прогностическая способность компонентов обучаемости (при их объединении) по отношению к оценкам в Центрах оценки (ЦО). Для этого был проведен своеобразный мета-анализ: были собраны данные различных оценочных проектов, в которых использовались одновременно шкалы обучаемости PIF и Центры оценки, проведены необходимые процедуры выравнивания. Общая матрица данных в итоге включала в себя 751 участника и 23 различные компетенции. Самая часто используемая компетенция при этом - ориентация на результат (оценки в ЦО получены для 521 участника). По 12-ти компетенциям оценку прошли меньше 40 человек.

Особый интерес представляет корреляция суммарного балла обучаемости (блоки «Анализ» и «Изменения») с суммарным баллом по ЦО (итоговым оценочным рейтингом). Для разных оценочных проектов, вошедших в «мета-анализ», эта корреляция составила от 0.27 до 0.43 (p < 0.001). Это хороший результат, в целом соответствующий мировой практике. При этом известно, что максимальный эффект должен достигаться от объеди-

нения результатов ЦО и теста способностей. Они оценивают разные аспекты потенциала, взаимодополняя друг друга. Так, в наиболее цитируемом мета-анализе на эту тему указано, что прогностическая валидность ЦО со-ставляет 0.37, а при объединении этой информации с результатами выполнения теста способностей возрастает до 0.53 (Schmidt & Hunter , 1998).

В среднем по всем проведенным проектам (n = 751) взаимосвязь между шкалами PIF и суммарным баллом, полученным участником в центре оценки, составила r = 0.39. В практическом отношении это означает, что:

(а) При использовании инструмента в целях барьерометрии, т.е. отсева худших участников: 88% участников, прошедших отсев по PIF , действительно показывают средние или высокие показатели в ЦО.

(б) При использовании инструмента в целях отбора лучших участников: 87% участников, не набравших достаточные показатели в тесте PIF , действительно не попадают в группу «лучших» участников ЦО.

Помимо данных о взаимосвязях с результатами ЦО, для исследования критериальной валидности инструмента применялись также данные особого исследовательского проекта. В нем сокращенные шкалы из блоков «Анализ» и «Изменения» использовались внутри массовых онлайн-курсов (MOOC ) на платформе Coursera . Этот исследовательский проект осуществляется совместно с НИУ «Высшая школа экономики» (г. Москва). На текущий момент обнаружились закономерности, говорящие о том, что все использованные шкалы связаны с параметрами успешности прохождения курса. На уровне суммарных показателей взаимосвязь (сокращенной версии) PIF learning agility и успешности прохождения курса на платформе Coursera составила 0.38 ( r = 0.38, p < 0.001, n = 218).

Какова общая идея, лежащая в основе наших исследований? Во-первых , мы полагаем, что потенциал нужно отделять от текущих навыков и знаний. Потенциал - это совокупность «протокомпетенций», он должен проявляться даже тогда, когда у человека еще не было опыта деятельности в соответствующей сфере.

Во-вторых , мы считаем, что неправильно сводить потенциал только лишь к базовым когнитивным способностям, таким как интеллект. Несомненно, базовые когнитивные способности необходимы для достижения успеха, но, во-первых, их недостаточно, а во-вторых, во многих современных видах деятельности они не являются основным требованием. Помимо способности думать «быстро», современному сотруднику организации (и специалисту, и менеджеру) необходимо иметь способность думать «глубоко», а в некоторых ключевых ситуациях - думать «гибко», «открыто».

В-третьих , наш подход к проектированию комплексного теста потенциала заключается в балансе между «хочу» (личностными особенностями) и «могу» (способностями), и, как следствие, между опросниками и тестами. Каждый из четырех блоков инструмента включает в себя и то, и дру-

гое. В частности, блок «Изменения» включает в себя шкалу «Мотивация к развитию», характеризующую стремление, желание человека быть открытым к новому опыту и готовность меняться и переучиваться, а также шкалу «Открытость мышления», которая представляет собой тест способностей и характеризует его умение переучиваться, преодолевать собственные когнитивные стереотипы.

Полагаем, что дальнейшее развитие инструмента (и сопровождающей его комплексной исследовательской программы) позволит лучше понять закономерности развития потенциала сотрудника, в частности, его долгосрочную динамику.

Литература

1. DeRue, D. S. Learning agility: In search of conceptual clarity and theoretical grounding / D.S. DeRue, S.J. Ashford & C.G. Myers // Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice. - 2012. - V. 5. - P. 258-279.

2. Dries, N. How to identify leadership potential: Development and testing of a consensus model / N. Dries & R. Pepermans // Human Resource Management. - 2012.

V. 3. - P. 361-385.

3. Meyers, M.C. Talent: Innate or acquired? Theoretical considerations and their implications for talent management / M.C. Meyers, M. van Woerkom & N. Dries // Human Resource Management Review. - 2013. - V. 4. - P. 305-321.

4. Nijsa, S. A multidisciplinary review into the definition, operationalization, and measurement of talent / S. Nijsa, E. Gallardo, N. Dries & L. Selsa // Journal of World Business. - 2014. - V. 2. - P. 180-191.

5. Silzer, R. & Church, A. H. The pearls and perils of identifying potential. / R.Silzer & A. H. Church // Industrial and Organizational Psychology: Perspectives on Science and Practice. - 2009. - V. 2. - P. 377-412.